EL PERDEDOR QUE GANA

Realmente los calificativos para la catástrofe japonesa se quedan cortos. Terrorífico, descomunal, inconmensurable, horripilante, espantoso, desmesurado o incluso milenarista… Es casi imposible separar la descripción de la emoción que provoca en nosotros de la causa que la genera. En estos momentos, tan cercanos en el tiempo a la sucesión de las catástrofes (terremoto, maremoto, incendios y accidentes nucleares) niponas, es difícil aproximarse a ellos sin que esa emoción determine nuestras reflexiones. Ello, lejos de ser un riesgo, puede ser una oportunidad para que las voces emocionales que nos habitan, a menudo tan despreciadas o reprimidas, puedan cobrar protagonismo. Y no se trata de convertirse en esclavo de dichas voces. Tan sólo es una oportunidad para escucharlas. Escucharlas activamente. Y escucharlas con respeto y amor. Es posible que tengan algo que decirnos.

En relación con el tema de este blog, el liderazgo, y en la línea sugerida por Arnold Mindell (padre del trabajo de procesos y del elderazgo),  me recuerda al capítulo 48 del Tao Te Ching, que es uno de los libros más antiguos que existen (600 a.C.) y una de las bases del trabajo de procesos. En él Lao Tse aborda las habilidades necesarias para cuidar procesos, grupos, personas y también el planeta. El capítulo en cuestión podría llamarse “el perdedor que gana” y dice así:

“El estudiante del conocimiento (aspira a) aprender día a día. El estudiante del Tao (aspira a) perder día a día. Perdiendo continuamente, se alcanza el no hacer nada. No haciendo nada, todo está hecho. Para conquistar el mundo debes practicar la renuncia. El que persigue la acción jamás conquistará el mundo.” (Tao te Ching, libro clásico de la sabiduría china, RBA Libros, 1998)

El nuevo líder -el élder o sabio- no tiene nada que ver con el líder tradicional, con la idea convencional dominante en occidente del aprendizaje permanente, del “aprender día a día”. Frente a la acumulación de cantidades ingentes de información, los sabios descubren la escasa importancia de los datos, guarismos, análisis y comentarios ante la realidad concreta de cada momento. Porque ante la fuerza de la realidad -de nuestra naturaleza personal o de los movimientos telúricos- el auténtico líder se da cuenta de que no puede forzar nada importante: ni a las personas ni a las montañas. No se puede forzar a las personas por encima de sus posibilidades como tampoco se puede forzar al planeta más allá de las suyas. En caso contrario, la naturaleza -de las personas y del planeta- nos enseña, si estamos dispuestos a aprender, una lección clave: a ser perdedores, a esperar y no hacer nada salvo ser más conscientes de lo que ocurre.

El élder necesita aprender a esperar y a interpretar las señales enviadas por las personas que le rodean, por los acontecimientos que suceden a su alrededor, tanto en el entorno como en su propio interior, en los sueños, en las expresiones del cuerpo de las personas, y también en los mensajes enviados por la naturaleza… Sin escuchar estas señales, no hay liderazgo -elderazgo- posible. Simplemente, seguiremos reproduciendo el statu quo, el estado de cosas, manteniendo los problemas existentes, sin resolverlos.

Desde luego, no hacer nada no significa pasividad. Antes hablaba de escucha activa: una escucha abierta, dispuesta, receptiva, profunda. Un no hacer nada que es no forzar, como también mencionaba más arriba. Es un estar presente y utilizar la energía de lo que está pasando en cada momento, en lugar de forzarla.

Como si de alguna de las réplicas del terremoto o alguna de sus gigantes olas residuales se tratara, el caso japonés nos plantea cuestiones inquietantes como la de la seguridad de la energía atómica o la de la industria química. Conozco bien el Parque Natural de Hornachuelos: es una de las zonas más bellas y biodiversas de la Sierra Morena: ¿es posible que en los centenares de miles de años de radiactividad que tienen los residuos nucleares no sucedan graves terremotos en el cementerio nuclear de El Cabril, situado en el entorno de dicho parque natural?

Sólo la naturaleza, como podemos apreciar en episodios como el actual japonés, tiene el poder. También la naturaleza humana lo tiene. La auténtica naturaleza humana. Sólo una intervención que respete nuestra genuina naturaleza puede funcionar ayudando a la resolución de los retos presentes y futuros.

No es la temática de este blog, pero es obvio que la fuerza del ejemplo es cautivadora y no he podido resistirme a utilizarla, en un ejercicio de oportunidad: aprender a perder, y a la vez, aprender a escuchar las señales que nos manda la naturaleza, es el reto. Escuchar no sólo la naturaleza telúrica, sino también nuestra propia naturaleza, la de la humanidad, más allá de intereses parciales o economicistas (todos tenemos que aprender a perder, también las empresas y personas que viven de la energía nuclear).

Este ejercicio de escucha profunda que aprende a perder es una de las habilidades del nuevo líder que ya está empezando a nacer. ¿Vamos a ayudar al parto?

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CONFIANZA Y LIDERAZGO

Con esta entrada comienza su andadura este blog personal pero también profesional sobre la facilitación de procesos colectivos e individuales que pueden darse en cualquier organización social, sea una empresa o una entidad sin ánimo de lucro, de carácter público o privado. Creo que lo relevante es la dimensión colectiva del proceso: en el seno de cualquier organización de personas es posible que aparezca el conflicto. Éste no es malo, puede ser muy oportuno para desarrollar la organización, si es aprovechado. Pero a la contra, el conflicto puede convertirse en un problema si no es debidamente afrontado. Para empezar a abordar este tema, voy a referirme al factor confianza en las organizaciones, puesto que en numerosas ocasiones los conflictos no se afrontan por falta de la confianza necesaria.
Fruto de mi formación con ESADE-Loyola (Programme for Leadership Development -PLD- 2010) he tenido la suerte de acceder al trabajo del profesor Dr. D. José Mª Gasalla (http://www.esade.edu/profesorado/josemaria.gasalla), al que estuvimos escuchando mi socio José R. Rich y yo en una interesantísima conferencia que impartió el pasado jueves en ESADE Madrid. El Dr. Gasalla, que dirige el programa de gestión del talento de ESADE, defiende con un estilo personal muy de agradecer la importancia de la confianza en el liderazgo de organizaciones. Se pregunta cómo puede crecer y desarrollarse una entidad en la que no existe un importante margen de libertad para que sus miembros puedan expresarse y sobre todo ante quien tiene poder (sea jerárquico, sea simbólico). Se cuestiona sobre la capacidad del líder para facilitar que las personas que trabajan con él se sientan con esa libertad.
Para una mejor comprensión de su propuesta, el Dr. Gasalla recurrió al modelo antagónico al de la confianza, basado en el control. Sabemos de la complejidad de sistemas que se han desarrollado para controlar a los miembros de una comunidad u organización. Pero sabemos tanto o más de la dificultad de que esos sistemas tengan éxito. Y ello se debe probablemente a nuestra propia naturaleza humana, remisa a las estructuras totalitarias, que ansía la libertad y persigue su propio desarrollo en cuanto tiene un pequeño resquicio para ello. La labor de un facilitador es conseguir crear un ambiente de confianza para que las personas que integran su organización encuentren el mayor resquicio para dar lo mejor que tienen dentro de sí mismas.
Para mí que el Dr. Gasalla andaba pensando en el elderazgo que propone Arnold Mindell (“Sentados en el fuego. Cómo transformar grandes grupos mediante el conflicto y la diversidad”. Icaria 2004). La palabra inglesa elder se traduce al español como “sabio”, “mayor”, “anciano”. Ninguna de estas traducciones responde con exactitud a la idea que Mindell quiere transmitir en su libro con dicha palabra. Resulta por tanto conveniente dejarla sin traducir y utilizarla tal cual en castellano, tal como recomienda el traductor de Mindell (José Luis Escorihuela, Ulises, otro de los autores sobre conflicto y organización más interesantes del panorama actual, sobre el que volveremos otro día). Y de la misma manera que leadership se traduce por liderazgo, Ulises traduce eldership por elderazgo.
¿Por qué sugiero que el Dr. Gasalla pensaba en el elderazgo mindelliano al hablar del liderazgo basado en la confianza? Para Mindell en todo proceso, reunión o encuentro está presente lo que los indígenas llaman el “proceso soñador” (dreaming process). En este estado alterado de conciencia, las fantasías, las intuiciones y las ideas claras se perciben justo al lado de los problemas cotidianos. Cuando esto se expresa en palabras, bailando o cantando, la atmósfera cambia y aparecen soluciones increíbles. “Cuanto más sensible seas a la atmósfera del grupo, más fácil te será percibir este proceso soñador”, afirma Mindell. En todo grupo hay quien ha sido ignorado al tomar decisiones o al participar en otras iniciativas, personas marginadas por parecer demasiado tranquilas, demasiado irritadas, demasiado extrañas o demasiado fantasiosas, que parecen tener otro lenguaje o vivir en su propio mundo. Puede incluso que estén al borde de la expulsión por su rebeldía, su misticismo o su esoterismo. En casos más extremos, Mindell menciona a personas furiosas que adoptan actitudes de indiferencia ante todo, que han ido a la cárcel o a algún sanatorio para “enfermos mentales” por culpa de todo ello. Estas personas, humilladas, incluso pueden haber sido olvidadas por sus propios parientes.
Dice Mindell que como élder, podrías reconocer en todas estas personas a tus posibles maestros. Respetándolas, ayudarás al resto del grupo a que aprenda el valor de los sueños y a confiar en las voces que misteriosamente nos indican cuáles han de ser nuestros siguientes pasos. Para conseguirlo, es necesario que el ambiente de confianza sea suficiente para preguntarse y responderse cosas como: ¿alguien está experimentando algo interesante? ¿cómo se siente aquí? ¿quién está soñando algo que los demás apenas pueden notar? ¿qué dice el espíritu de la tierra en este momento? ¿qué otros espíritus están presentes? ¿qué estás sintiendo? ¿quién está a gusto? ¿quién no lo está?
La libertad y la confianza para expresar los sueños en cualquier momento y especialmente durante un proceso de grupo son imprescindibles para el desarrollo de una organización. En la inmensa mayoría de las ocasiones, nos quedamos en el nivel de decisiones prácticas y cotidianas, olvidando esta importante y profunda dimensión que requiere de un alto margen de confianza para que tenga lugar. Valor, la confianza, al que Gasalla otorga tanta importancia.

David J. Pardo Arquero

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